Conflito de papéis nas empresas familiares

Sempre admirei as empresas familiares. Elas são fundamentais para a economia do País.

No Brasil, 90% das empresas têm perfil familiar, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), empregando 75% da mão de obra do País, e produzindo mais da metade do Produto Interno Bruto (PIB).

O fundador de uma empresa familiar costuma ser um empreendedor visionário e idealista, apaixonado por seu negócio. Sua paixão pode estender-se para as próximas gerações. Os valores da família do fundador costumam permear a empresa, dando-lhe uma cultura e uma personalidade única.

Apesar desse perfil valioso, muitas empresas familiares não conseguem sobreviver à segunda ou terceira geração. Isso acontece por alguns problemas estruturais, sendo um dos mais comuns a confusão de papéis.

Nas empresas familiares, os membros podem desempenhar três papéis diferentes: como parte da família, como acionistas ou como executivos. Para cada função são necessárias competências específicas, talento e uma postura adequada. O problema surge quando há uma mistura de funções, como quando são designadas para cargos com base em habilidades em áreas distintas. Um exemplo disso é quando um filho dedicado e exemplar é colocado na diretoria executiva ou encarregado de uma fábrica ou rede de lojas.

Outro problema comum decorrente da confusão de papéis acontece quando os membros não entendem que seu comportamento deve adequar-se ao posto que ocupam, especialmente quando têm mais de um posto na empresa. Por exemplo, uma mãe tem autoridade sobre a filha no âmbito da família, mas na empresa onde a filha é CEO e a mãe é diretora de marcas, ela deve se subordinar à filha.

Finalmente, a confusão de papéis aparece na gestão de conflitos entre familiares, que devem ser tratados e resolvidos dentro da dimensão onde ocorrem. Por exemplo, conflitos entre irmãos não devem ser levados à empresa, assim como uma desavença entre o diretor comercial e o diretor financeiro não deve ser tema do almoço de domingo, especialmente quando todos já beberam um pouco mais. Aliás, essas desavenças são comuns na rotina das empresas, por isso também não devem afetar a relação entre os familiares e a união da família.

Um bom projeto de governança é capaz de prever e gerir essas questões, além de criar estruturas para que a mistura dos papéis não aconteça. Esse é um dos motivos pelos quais a governança corporativa pode ampliar a longevidade das empresas familiares no mercado e reforçar os laços familiares.

Silvina Ramal é mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio com especialização na London Business School. É Conselheira certificada com atuação em empresas familiares e startups. Tem quase 30 anos de atuação no empreendedorismo, sendo autora de 11 livros sobre o assunto, sendo o mais recente, Mulheres Líderes e Empreendedoras.

Silvina Ramal está se disponibilizando para atender empresários que foram afetados em seus negócios pelas enchentes no Rio Grande do Sul. E está oferecendo um programa de mentoria totalmente gratuito. Para se candidatar, o empresário deve entrar em contato pelo direct do Linkedin (são três vagas), mas se tiver muita demanda ela vai se ajustar e abrir outras. É necessário comprovação de que está instalado e trabalha na região afetada. A prioridade é para mulheres. https://www.linkedin.com/in/silvina-ramal-072261

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